Op 26 maart 2024 presenteerde Judi Mesman haar onderzoek Leiderschap in kleur. Het is een goed, compleet en pakkend rapport geschreven over kleur aan de top. Ik verliet het event met gemengde gevoelENs en nog meer vragen. Eerlijk, ik heb er 2 nachten niet goed van kunnen slapen. Mijn gevoelENs:

Ik ben blij dat er eindelijk onderzoek gedaan is naar kleur in de top én ik ben geïrriteerd dat de geleefde verhalen van mensen van kleur weer gevalideerd moeten worden voordat we er naar luisteren

• Ik ben verrast door de goede inzichten die uit het onderzoek komen én ik voel de pijn van mensen voor wie dit de dagelijkse praktijk is
• Ik ben optimistisch over de aanbevelingen én ik verlies hoop omdat het nog steeds een keuze is om inclusief te zijn die gemaakt wordt door mensen die de macht hebben en of deze groep het belangrijk genoeg vindt
• Ik ben enthousiast dat verschillende stemmen van leiderschap van kleur gebundeld zijn én ik ben boos dat we nog steeds niet kunnen (of willen?) luisteren naar de stemmen van mensen van kleur en dit proactief kunnen ophalen. Stel je eens voor dat dit 40 verhalen van medewerkers in jouw organisatie zijn…..
• Ik ben nieuwsgierig hoe organisaties de aanbevelingen in de praktijk gaan doorvertalen én ik ben verbaasd dat de conclusies en aanbevelingen zo herkenbaar zijn (voor mij) en in vrijwel elk diversiteitsonderzoek naar voren komen. Verander kleur in de aanbevelingen of het artikel maar in gender, LHBTI+, handicap, generatie en ga zo maar door
• Ik ben geraakt door de vele berichten op Linkedin over het onderzoek en de mensen die aangeven het gaan lezen én ik ben positief gestemd omdat ik in mijn boek De Inclusieve Organisatie omschrijf hoe je aan de slag kan gaan met de aanbevelingen.

Naar aanleiding van het onderzoek Leiderschap in kleur heb ik dit artikel geschreven. In dit artikel koppel ik de aanbevelingen van het onderzoek aan de stappen die de organisatie kan nemen.

Hoe kan je de aanbevelingen inzetten in de praktijk om te werken aan een inclusieve?

Aanbeveling 1 // Bezint eer je begint: is de organisatie klaar voor “kleur” aan de top? Is er voldoende draagvlak, steun van bovenaf en motivatie om vanzelfsprekendheden te bevragen?

Uit mijn boek De inclusieve organisatie

Wanneer er geen duidelijke visie, beleid of statement is gemaakt over de rol van DGI in de organisatie, zal iedere medewerker hier zelf invulling aan geven. Door het ontbreken van een tegengeluid of andere perspectieven kan het gevoel van urgentie, ook wel sense of urgency, van DGI in de organisatie ontbreken.

Neem als voorbeeld de top van het bedrijfsleven, die voornamelijk wit en mannelijk is. Wanneer we alleen vanuit dit perspectief kijken naar kansen en talent, kan het zijn dat deze groep minder uitdagingen vanuit intersectionaliteit heeft ervaren. Het niet bereiken van de top door mensen met andere diversiteitskenmerken, bijvoorbeeld gender of etniciteit, wordt dan niet als probleem gezien, omdat dit zelf ook niet zo ervaren is.

Als er onvoldoende sense of urgency in de organisatie wordt gevoeld en de keuze wordt gemaakt om dit niet organisatiebreed op te pakken, blijft DGI een persoonlijke visie of mening van personen of teams in de organisatie. Het is niet de visie van de totale organisatie en wordt daarom niet vertaald in alles wat de organisatie doet. Dit kan bijvoorbeeld als de HR-afdeling het belangrijk vindt om inclusief te werven of als marketing en communicatie de keuze maken om inclusief te communiceren om een bredere doelgroep te bereiken, maar de organisatie DGI verder niet oppakt. Een persoonlijke visie of de visie van een afdeling kan DGI aanwakkeren in de organisatie en de sense of urgency vergroten. Het kan ook weerstand oproepen bij medewerkers in de organisatie die hier het belang niet van inzien.

DGI inzetten als oplossing of antwoord op problemen, uitdagingen of incidenten is als een pleister voor het bloeden. Het heeft een kort en plaatselijk effect.

Een inclusieve organisatie maakt een bewuste keuze om het juiste te doen

Een inclusieve organisatie begint bij de vertaling van DGI op alle lagen van de organisatie. Alleen wanneer DGI in alle lagen van de organisatie terugkomt, heeft het kans van slagen. Je kan een inclusieve organisatie zien als een ui met verschillende ringen. De verschillende ringen staan voor de verschillende lagen van de organisatie, waarbij de verschillende lagen met elkaar verbonden zijn en het geheel vormen. Het hart van de ui, DGI in het DNA, is de basis van de inclusieve organisatie.

Een organisatie die alleen op bepaalde vlakken diverser wil worden kan gezien worden als een ei. Naar buiten toe wil de organisatie laten zien dat DGI belangrijk is, maar het doet er onvoldoende aan om er intern aandacht of prioriteit aan te geven. Hierdoor blijft de interne organisatie kwetsbaar. Een plotselinge klap, bijvoorbeeld een incident, zorgt voor een barst in de organisatie. Een pleister, bijvoorbeeld een training of andere acties om reputatieschade te voorkomen, is onvoldoende om de barst te repareren.

• Advies Madhu // Welke stappen kan jij ondernemen in de praktijk?
• Bepaal waarom de organisatie inclusief wil zijn, hoe de organisatie dit gaat doen en wat hiervoor nodig is
• Organiseer inclusiedialogen in de organisatie om op te halen wat er leeft
• Maak DGI, bijvoorbeeld dmv een inclusiedashboard, onderdeel van de agenda van het DIR/MT. Anders kan DGI niet dé agenda worden van de organisatie
• OR, RVC & RVB jullie kunnen hier een mooie rol in pakken, door de organisatie en hiermee de leiders verantwoordelijk te stellen voor DGI
• Voordat je als organisatie aan de slag gaan met DGI, bepaal welk commitment er nodig is. Dus nee, niet alleen maar een mondelinge commitment van het leiderschap. Ook budget, tijd, focus, committent, voorbeeldgedrag en ga zo maar door

Aanbeveling 2 // Wees realistisch: Problemen in een organisatie rond diversiteit en inclusie worden niet opgelost door één persoon van kleur in een leiderschapspositie. Mandaat en breed gedeelde verantwoordelijkheid zijn noodzakelijk.

Uit mijn boek De inclusieve organisatie

Goed werkgeverschap gaat verder dan het goede doen of wat er vastgelegd is. Het gaat ook om het juiste te doen. Het juiste doen is het creëren van een inclusieve organisatie waar er ruimte is voor diversiteit vanuit een gelijkwaardig perspectief. Goed werkgeverschap is, net als DGI, niet alleen de verantwoordelijkheid van de HR-afdeling of van het bestuur van de organisatie. Goed werkgeverschap kan alleen succesvol zijn als er toewijding is van alle medewerkers die hieraan werken en dit vormgeven in de praktijk. Dus niet alleen toewijding op papier zoals vastgelegd in een arbeidsovereenkomst of in het beleid van de organisatie. Alleen wanneer het wordt uitgedragen door de organisatie, via leiderschap en in de systemen en structuren, krijgt het vorm.

Goed werkgeverschap is breed te interpreteren en ondanks dat het uitgaat van gelijkwaardigheid, hoeft DGI hier geen onderdeel van te zijn. Dit betekent dat goed werkgeverschap niet per definitie inclusief werkgeverschap is. Het verschil tussen een goede en inclusieve werkgever is dat een inclusieve werkgever zich bewust is van het belang en de impact van diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie op een organisatie. Goed werkgeverschap kan dus in de praktijk niet zonder DGI.

Inclusief werkgeverschap zet in op een divers medewerkersbestand en creëert een organisatiecultuur waarin medewerkers zichzelf kunnen en mogen zijn. Diversiteit en inclusie is niet simpelweg beleid instellen, het is een manier van werken die nooit af is. DGI is geen stip op de horizon, maar de intrinsieke motivatie van de organisatie. Niet alleen in de missie, visie of de tekst op de website, maar ook als onderdeel van leiderschap, communicatie en de organisatiecultuur.

Inclusief werkgeverschap gaat verder dan goed werkgeverschap:

• Gelijke én eerlijke kansen in de organisatie (instroom, doorstroom en uitstroom)
• Het salaris wordt niet positief of negatief beïnvloedt door diversiteitskenmerken
• Diverse rolmodellen in alle lagen van de organisatie
• De mogelijkheid om thuis én flexibel qua tijden te werken
• Een opleidingsbudget gekoppeld aan de ambitie van een persoon in plaats van een salarisschaal
• Sturen op talent
• Het minimaliseren van de onbewuste vooroordelen in werving en selectie, systemen, processen, communicatie en leiderschap
• Geen verplichte vrije feestdagen, maar zelf je feestdagen mogen uitkiezen of de mogelijkheid hebben om een diversiteitsdag in te zetten

Advies Madhu // Welke stappen kan jij ondernemen in de praktijk?

• Onder andere antwoord geven op bovenstaande vragen: Doen we dit als organisatie? Op welke wijze doen we dit? Waar is dit vastgelegd? Hoe meten we het effect hiervan? Waar kunnen medewerkers terecht met vragen hierover?
• Zorg ervoor dat leiders in de organisatie kennis hebben wat DGI is, maar ook wat uitsluitende mechanismen kunnen zijn. Bijvoorbeeld pesten, discriminatie, racisme, micro-agressie en ga zo maar door.
• Om ervoor te zorgen dat leiders mensen insluiten, moeten we leiders leren wat uitsluiting is en hoe dit ervaren kan worden

Aanbeveling 3 // Neem de ervaringen, zorgen en suggesties van werknemers en leiders van kleur over beperkende normen en racisme in de organisatie serieus. Niet wegkijken, ontkennen, of bagatelliseren.

Uit mijn boek De inclusieve organisatie

Aan de slag gaan met DGI betekent ook dat de organisatie vrij moet zijn van racisme en discriminatie. Als medewerkers niet geloven dat racisme bestaat in een organisatie dan worden DGI-initiatieven gezien als het probleem en niet de oplossing. Zo ook wanneer de meerderheid in organisaties, in de praktijk is dit vaak de witte Nederlandse man, het gevoel heeft dat zij door DGI-acties het echte slachtoffer zijn. Overtuigingen en de realiteitsbeleving, niet de werkelijkheid, bepalen hoe medewerkers DGI omarmen in de organisatie. De eerste stap is medewerkers mee te nemen over wat de realiteit is en waarom dit een probleem voor de organisatie is.

Een organisatie vrij van racisme en discriminatie wacht niet af tot er incidenten zijn om actie te ondernemen. Alleen wanneer toewijding omgezet wordt in tijd, geld én capaciteit kan er een focus gelegd worden op het corrigeren van ingesleten racistische en discriminerende patronen in de organisatie. Het gaat dus niet om wat de organisatie kan doen, maar wat de organisatie bereid is te doen. Vanuit dit perspectief hebben racisme en discriminatie minder te maken met wie je bent als persoon, maar meer met het wel of niet ondernemen van acties. Deze versterken de aanwezige cultuur, systemen en processen. Wanneer antiracisme niet wordt opgepakt als onderdeel van DGI, bouwt de organisatie aan diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid vanuit een ongelijkwaardige basis

Over het leiderschap dat nodig is in een inclusieve organisatie

Nederland wordt steeds diverser. Vanuit de organisatie wordt het steeds belangrijker om door een intersectionele lens te kijken hoe hier zo goed mogelijk op ingespeeld kan worden. Veranderingen, zowel binnen als buiten de organisatie, vragen om het blijven hervinden van de toegevoegde waarde van de medewerker, klanten en stakeholders. Het continu verbinden van de veranderingen vraagt om inclusief leiderschap: leiderschap dat een inclusieve cultuur kan creëren, stimuleert én borgt. Een cultuur waar medewerkers en teamleden de mogelijkheid krijgen om talent volledig te benutten en zichzelf te zijn op de werkvloer. Leiderschap waarbij de individuele talenten van de medewerkers centraal staan, om zo goed mogelijk de klanten en stakeholders te bedienen.

Dit vraagt van een leider om verbinding te maken tussen de strategie, medewerkers, klanten en stakeholders. Een inclusieve leider creëert en bewaakt een inclusieve cultuur. Zonder leiderschap is dit vrijwel onmogelijk omdat vanuit leiderschapsposities strategische keuzes worden gemaakt en het beleid wordt bepaald.

Organisaties hebben te maken met verschillende uitdagingen. Ze moeten meegaan met de ontwikkelingen en de wensen vanuit de markt, dit vraagt om een groter verander- en innovatievermogen. Verschillende onderzoeken laten zien dat de inzet van diverse talenten en inclusief leiderschap zorgt voor (meer) innovatie. Dit gaat helpen om onder andere nieuwe oplossingen te bedenken voor bestaande problemen. Het gaat ook helpen met het bedenken van toekomstige oplossingen voor problemen die ontstaan vanwege een veranderde wereld. Verandering vraagt niet alleen om andere output, zoals snellere en wellicht betere innovatie, het vraagt ook om andere input, zoals sturing en communicatie.

Om het ongemakkelijke gesprek te voren over discriminatie & racisme moeten we eerst begrijpen wat het is

Discriminatie kan interpersoonlijk of institutioneel zijn. Bij interpersoonlijke discriminatie gaat het over het gedrag tussen mensen: de ene persoon discrimineert de ander. Institutioneel racisme heeft betrekking op racisme dat is ingebed in instanties; dit kunnen bijvoorbeeld organisaties, scholen en overheden zijn. Institutioneel racisme betekent dat de processen, het beleid en de (geschreven en ongeschreven) regels van instituten ertoe leiden dat er ongelijkheid is tussen mensen van verschillende afkomst, huidskleur of religie.

Belangrijk is dat het hierbij kan gaan om twee soorten processen: (1) processen (regels of beleid) die expliciet onderscheid maken en de bedoeling hebben om ongelijkheid te creëren, en (2) processen (regels of beleid) die niet expliciet onderscheid maken tussen groepen, maar er in de praktijk wel voor zorgen dat de ene groep benadeeld wordt en de andere groep bevoordeeld. Tot slot is kenmerkend dat institutioneel racisme structureel en collectief is: het gaat niet over incidenten en het betreft niet het handelen van slechts één medewerker van een instituut.

Discriminatie en diversiteit liggen heel dicht bij elkaar. Bij discriminatie wordt er onrechtmatig onderscheid gemaakt en worden diversiteitskenmerken negatief uitgelicht. Bij diversiteit worden de verschillen positief uitgelicht, de verschillen worden hierbij ervaren als een toegevoegde waarde voor een organisatie. Discriminatie kan op de verschillende diversiteitsdimensies toegeschreven worden. Wanneer je jezelf als individu herkent in meerdere diversiteitskenmerken, kan dit betekenen dat je ervaring kan hebben met meervoudige discriminatie. De gronden voor discriminatie kunnen met elkaar verweven zijn en hierdoor op verschillende manieren tot uitdrukking komen

Advies Madhu // Welke stappen kan jij ondernemen in de praktijk?

• Consequenties wanneer er sprake is van uitsluitend gedrag

• Zorg ervoor dat leiders in de organisatie kennis hebben wat DGI is, maar ook wat uitsluitende mechanismen kunnen zijn. Bijvoorbeeld pesten, discriminatie, racisme, micro-agressie en ga zo maar door. Om ervoor te zorgen dat leiders mensen insluiten, moeten we leidersooi leren wat uitsluiting is en hoe dit ervaren kan worden

• Leer leiders wat inclusie is en hoe ze dit kunnen doorvertalen in de eigen leiderschap.
• in de onboarding DGI én uitsluiting meenemen
• Maak inclusief leiderschap onderdeel van het functieprofiel van leiderschap. Zo kan je er als organisatie op sturen. Neem hiernaast ook de verantwoordelijkheid van allyship mee voor leiders in een organisatie. Een leider die niks zegt of doet aan een onveilige situatie, creëert dit voor de organisatie én de medewerkers. Niks doen is meedoen.

Aanbeveling 4 // Verleg de focus op individuen en interpersoonlijk gedrag naar een focus op structuren en de werkcultuur als het gaat om een inclusieve organisatie.

Uit mijn boek De inclusieve organisatie

Diversiteit is een gegeven, inclusie is een keuze. Werk maken van inclusie is een bewuste keuze van de organisatie. Dit betekent voor een organisatie het creëren van een inclusieve werkomgeving en een organisatiecultuur waarin medewerkers zich gehoord en geaccepteerd voelen. Waar diversiteit gaat om de verschillen die elk individu heeft, gaat inclusie over hoe de organisatie de verschillen succesvol samenbrengt en verbindt.

In de praktijk zal de organisatie alle medewerkers mee moeten nemen in wat inclusie is. Er zal duidelijk gemaakt moeten worden wat een inclusieve werkomgeving en werkcultuur is en hoe dit tot uiting komt in de mindset, het gedrag, de keuzes, de vaardigheden en het DNA van de organisatie.

Hoe kunnen doelstellingen hierbij helpen?

Om DGI een onderdeel te maken en te borgen in het DNA is het een voorwaarde om dit te meten en bij te sturen. Een inclusieve organisatie is continu in ontwikkeling. De ontwikkeling faciliteren kan alleen door te weten waar de organisatie staat, hoe medewerkers DGI ervaren, wat het effect is van de verschillende DGI-activiteiten en wat de doorontwikkeling in de weg staat. Met het verkregen inzicht kan de organisatie bepalen of DGI op koers ligt en of de verschillende initiatieven het gewenste resultaat hebben opgeleverd. Dit resultaat moet je niet alleen terugzien in de cijfers, maar juist ook in het gevoel dat medewerkers hebben bij de organisatie.

Wanneer er geen DGI-doelstellingen worden geformuleerd en getoetst, blijft het behaalde resultaat een onderbuikgevoel. Een onderbuikgevoel dat gesterkt kan zijn door aannames en per individu kan verschillen. Zonder data zal het onderbuikgevoel of de persoonlijk interpretatie van het resultaat leidend zijn voor de organisatie. De top van de organisatie kan tevreden zijn met meer vrouwen in het bestuur, maar dit hoeft geen invloed te hebben op een inclusieve cultuur of gelijke kansen in de organisatie – hetgeen waar medewerkers waarde aan hechten.

Advies Madhu // Welke stappen kan jij ondernemen in de praktijk?

• Aan de slag met DGI? Kies dan een focus en plan niet alleen “leuke” activiteiten om medewerkers te inspireren. Inspiratie zorgt niet per se voor actie. Zorg dat de activiteiten en acties onderdeel zijn van de focus.
• Check alle processen, systemen en werkwijze op DGI. Doe dit samen met een diversiteit aan mensen uit de organisatie. Neem hierin ook een juiste afspiegeling mee van verantwoordelijkheden, rollen, leidinggevenden, etc. in de organisatie.
• Omschrijf wat de organisatie verstaat onder een inclusieve cultuur. Welk gedrag hoort hier wel én niet bij. Haal dit op een inclusieve wijze op in de organisatie.

Aanbeveling 5 // Vermijd de valkuil van een focus op de gemarginaliseerde groep als een bron van problemen of gebrek aan succes. Verleg de aandacht naar de hele organisatie zodat beweging van alle kanten komt en niet afhangt van het aanpassingsvermogen van mensen van kleur.

Uit mijn boek De inclusieve organisatie

In de huidige dialoog over diversiteit in organisaties ligt de focus op de interne dimensies en een aantal externe dimensies. Zo wordt er in de praktijk vaak een keuze gemaakt voor een enkele diversiteitsdimensie. Een actueel voorbeeld is de vrouwen-quota die ervoor heeft gezorgd dat (beursgenoteerde) organisaties meer vrouwen in de top willen aantrekken om zo de quota te halen. Een ander voorbeeld is dat organisaties meer culturele diversiteit willen binnenhalen om zo de groeiende diversiteit van de klanten te kunnen bedienen.

De focus op één of enkele diversiteitsdimensies veroorzaakt de uitsluiting van andere dimensies. Dit zorgt ervoor dat er alleen ruimte is voor een enkel diversiteitskenmerk, wat een negatief effect kan hebben op de totale diversiteit in de organisatie. De focus om meer vrouwen binnen te halen, kan een tunneleffect creëren waardoor vrouwen van kleur en vrouwen met een lichamelijke of mentale beperking niet zichtbaar zijn voor de organisatie.

Het aantrekken van diversiteit in een organisatie en het intern verbinden van de diversiteit is alleen realiseerbaar als we naar het hele palet van diversiteit kijken en de verschillende activiteiten hierop afstemmen. Omdat er verschillende dimensies van diversiteit zijn, betekent dit dat je je als persoon kan herkennen in verschillende interne, externe en organisatiedimensies. De verschillende dimensies van diversiteit die je als persoon bezit zijn stapelbaar.

Advies Madhu // Welke stappen kan jij ondernemen in de praktijk?

• Bekijk hoe je vanuit radicale gelijkwaardigheid kan streven naar een inclusieve(re) organisatie. Met radicale gelijkwaardigheid bedoel ik er op een gelijkwaardige wijze alle diversiteitskenmerken meenemen in een organisatie. Hierbij is er geen wachtlijst, denk dan aan eerst vrouwen, dan mensen van kleur, dan mensen met een handicap of beperking, etc. Als we op een gelijkwaardige wijze aan de slag gaan met een inclusieve organisatie hoeven “diversiteitskenmerken” geen nummertje te trekken. Hiernaast omarm je de intersectionele aanpak.
• Indien personen of organisaties discriminatie en racisme ervaren in de organisatie, dan is dit het probleem van de organisatie om op te lossen én niet van een individuele persoon of een gemarginaliseerde groep.

Lees hier het onderzoek van Judi Mesman: https://www.judimesman.com/rapport/leiderschap_in_kleur-judi_mesman-2024.pdf

Wil je meer leren over een inclusieve organisatie?

• Volg mij dan via De Inclusieve Organisatie
• Ben je nieuwsgierig geworden naar mijn boek of wil je aan de slag met concrete handvatten en tips? > Bestel dan hier mijn boek: De inclusieve organisatie
• Samenwerken? Neem dan een kijkje op deinclusieveorganisatie.nl of stuur mij dan een mail via madhu@beetopofmind.nl